¿Trabajamos en equipo las/os profesionales del Trabajo Social? Los riesgos de su ausencia

Madrid, 14 de octubre de 2021

Algunas de las frases que probablemente has escuchado en el entorno de  los servicios sociales con más frecuencia de la que nos gustaría, al igual que sucede en otros entornos, son frases como “trabajamos en islas” , “cada uno/a sobrevive como puede en su chiringuito”, “no somos equipo” y justamente “hacer equipo” es una de las necesidades más habitualmente expresadas por los y las profesionales de los equipos de servicios sociales en nuestras supervisiones, porque aunque les llamamos así, “equipos”, en algunas ocasiones ni se sienten como tal, ni objetivamente funcionan como tal. 

Según Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith (2000) “Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables”. 

De este modo, el concepto no hace referencia sólo al conjunto de personas que comparte un objetivo común, sino que incorpora aspectos estratégicos, procedimentales o metodológicos y por otro lado, aspectos relacionales y emocionales que lo distinguen de lo que sería un mero grupo. En la práctica, hablamos siempre de “equipos de trabajo”, pero es importante distinguir que no siempre encontramos en éstos “trabajo en equipo”, según el concepto de equipo referido.

Analizaremos cada uno de los elementos característicos de un equipo, tomando como punto de partida el concepto de Katzenbach y Smith(1):

• “pequeño número de personas”. Facilita los procesos vitales de los equipos, la comunicación, o la toma de decisiones, entre otros. Los autores vienen a convenir que un número apropiado de personas para configurar un equipo puede variar entre 2 y 25 personas, aunque sería conveniente no más de 10-12 personas. En equipos grandes, generalmente se termina trabajando en sub-equipos.

• “Con habilidades complementarias”: las personas que trabajan en equipo poseen conocimientos o habilidades complementarias. Bien las tienen o bien las pueden desarrollar, ya que el equipo es también un instrumento para el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional de sus miembros. El equipo se nutre y retroalimenta de las cualidades y aportes de todos sus miembros, aprovechándose eficazmente. 

• “Comprometidas con un propósito común”: Es la esencia del trabajo en equipo. El compromiso requiere de un propósito en el que los integrantes del equipo puedan creer. Los equipos encuentran el rumbo, el ímpetu y el compromiso trabajando para darle forma a un objetivo significativo, dentro del marco de la organización para la que trabajan. Ese propósito compartido aporta además a los miembros del equipo un sentido de pertenencia, de identidad, que alimenta el compromiso. 

• “Un conjunto de metas de desempeño y un enfoque”:  El propósito debe materializarse en metas de desempeño específicas, claramente definidas, que den foco y orienten las actuaciones. La consecución de estas metas irá reforzando y motivando al equipo. 

• “solidariamente responsables”: Las personas integrantes de un equipo se sienten mutuamente responsables de las acciones y los resultados del equipo. Cada profesional rinde cuentas de su parte, pero los éxitos y los fracasos son del equipo en su conjunto, cada persona es parte de un engranaje que funciona como unidad.

Para que puedan darse todos los elementos contemplados anteriormente, resulta imprescindible que el equipo actúe de forma organizada, con un plan de acción, procedimientos de actuación y funciones claramente definidas. Los equipos que funcionan de forma eficiente cuidan la comunicación. Sin comunicación, no puede darse el trabajo en equipo. Es necesaria una comunicación abierta, precisa, transparente y respetuosa articulando los canales y los tiempos necesarios.

Por último, el liderazgo y la forma en que éste se desempeña, es una variable determinante. Es muy difícil que los anteriores aspectos señalados puedan producirse sin un liderazgo eficaz.

¿Cuáles son los efectos de la ausencia de un correcto trabajo en equipo?

Desde nuestra perspectiva, varios son los efectos que produce en un equipo de Trabajo Social (cualquier tipo de grupo profesional) la ausencia de liderazgo, estructura y cultura de equipo, entre ellas destacaremos las siguientes:

1. Indefinición de un claro liderazgo en el equipo de trabajo. Este liderazgo en el seno del equipo no tiene que recaer en la figura de la dirección o coordinación exclusivamente (es necesario que este rol –dirección- se lleve a cabo desde un conocimiento y consciencia plena de la necesidad de competencia en liderazgo), puede ser compartido de acuerdo con el dominio o situación en la que se encuentre el equipo. Esta indefinición se traduce en déficits en varias esferas del grupo de trabajo, como pueda ser en la toma de decisiones, la definición de la cultura del equipo, la creación de un clima de incertidumbre, etc. Si el liderazgo no concuerda con las figuras formales del organigrama, éste se ejercerá por parte de alguna persona integrante del equipo. Esta situación fomenta el despliegue de estrategias en los planos informales y no reglados del grupo, con el consiguiente riesgo de una inadecuada comunicación y la potencial aparición de conflictividad.
2. Ausencia de apoyo formal y estructural a las profesionales integrantes en el equipo de trabajo, tanto en la ejecución de la tarea, como en el imprescindible apoyo emocional a las personas integrantes del equipo. Ante este vacío, de nuevo, el apoyo se producirá en el plano relacional más personal.
3. Atomización en el desempeño profesional: Cada profesional hace la lucha por su lado. Cada profesional se busca la vida para resolver los problemas a los que debe dar respuesta. Cada profesional cuenta con sus propios recursos, no los del equipo. Esta situación implica una soledad en el desempeño. Desempeño que como bien sabemos en Trabajo Social supone un importante desgaste tanto por la complejidad en la que se desenvuelven nuestras actuaciones, como en la erosión emocional implícita en todo trabajo con personas en situación de vulnerabilidad.
4. Pérdida de tiempo, eficacia y eficiencia; en definitiva, falta de productividad. Nos relacionamos mal los profesionales del Trabajo Social con términos emanados de la gestión y la economía. Más allá de la estructural falta de medios y de recursos, reales, es necesario evaluar si podemos mejorar nuestra productividad en el desempeño individual y colectivo. Situaciones en las que cada profesional utiliza sus recursos propios, ausencia de estructuras de gestión del conocimiento del equipo (eso que se denomina en muchos equipos “la carpeta común”, desactualizada, con un gran volumen de archivos con la misma denominación y duplicados o quintuplicados) pérdida de tiempo en la tarea de buscar el recurso actualizado y válido en vigor, la falta de capacitación, e incluso en algunos casos el rechazo en el uso de las tecnologías de la información, supone una pérdida de recursos que tienen y que deben estar destinados  al acompañamiento del ciudadano. Capítulo aparte, y en este mismo dominio, se encuentra la reflexión sobre el uso, abuso y distorsión de las reuniones de equipo. 
5. Creación de una cultura de trabajo basada en la supervivencia personal en la esfera profesional.; Este supone un claro escenario en el que puede darse el “síndrome de burnout”(2), el estar quemado/a. Situaciones en la que las conductas de las personas que integran el grupo humano se definen por un egoísmo personal, la aparición de discursos de cinismo, desempeñarse con los estándares básicos, mediocridad en el desempeño, falta de ilusión y de ambición profesional individual y colectiva. Esta cultura genera identidad de grupo. 
6. Identidad/Marca de equipo perjudicial o adversa: La identidad de equipo, la cultura, el estado de ánimo y clima de trabajo que tenemos como equipo define hacia dentro y hacia fuera a la organización. Cómo es el equipo. Cómo el equipo actúa, cómo el equipo se vive, se transmite tanto a las personas integrantes del equipo, como hacia el conjunto de agentes externos con los que se relaciona el equipo. Las personas beneficiarias de nuestro trabajo, otras/os profesionales de otros dispositivos de atención, las/os profesionales de nuestra misma organización, etc., se crean una imagen del equipo (la identidad). Esta imagen puede favorecer los procesos de cooperación y colaboración, puede convertir al equipo en un polo de atracción de profesionales que quieran trabajar en el mismo (capitalizar talento), puede ayudar a favorecer la captación y consolidación de recursos, etc. O bien todo lo contrario, huida del talento del equipo, mala imagen externa con resultado de difícil captación de profesionales cualificadas, desmotivación…
7. Necesidad de diseñar un modelo de trabajo interdisciplinar; Es indudable la funcionalidad, el enriquecimiento y la operatividad de contar en los equipos con profesionales de distintas disciplinas. Es una necesidad de cara a poder dar una respuesta integral, sistémica y eficaz a las situaciones expresadas por las personas para las que trabajamos. Pero no es menos cierto la complejidad y dificultad que entraña que profesionales de diferentes disciplinas trabajen conjuntamente. Romper creencias, falsos prejuicios, ahondar en el respeto mutuo, marcar y diseñar los objetivos conjuntos, crear un mismo lenguaje conceptual y metodológico, entre otros, son aspectos estratégicos para poder garantizar un adecuado marco de trabajo conjunto.
8. Riesgo de caer en maltrato institucional; Los efectos comentados con anterioridad, pueden desembocar en que los principales beneficiarios de nuestra actividad profesional, los ciudadanos y ciudadanas acaben siendo víctimas de situaciones y potenciales negligencias por parte de las instituciones, equipos y profesionales del Trabajo Social y disciplinas afines. La distinta atención de acuerdo a el/la profesional de referencia dentro de un mismo dispositivo, el tener que proporcionar los mismos datos personales de manera continua, las distintas perspectivas de abordaje de las situaciones problema, la dilación de los tiempos de atención y respuesta por falta de definición de protocolos… son escenarios que podemos encontrarnos en la cotidianidad de la actuación de los equipos de trabajo. 
9. La reflexión ética del trabajo en equipo; Un mal desempeño del equipo requiere plantear una reflexión ética del trabajo tanto global, como individual de cada uno de las/os profesionales integrantes del mismo. Una mala estrategia y organización del equipo va a repercutir en la forma en la que actuamos y por lo tanto en una inadecuación de nuestra praxis profesional, tanto en el plano de la ética deontológica, como en el nivel más práctico e individual.

¿Qué respuesta se puede plantear para mejorar y desarrollar el trabajo en equipo en los equipos de Trabajo Social, servicios sociales e intervención social? Desde nuestro marco de trabajo varias estrategias:

• La primera de ellas, y creemos esencial, es tomar conciencia de las situaciones descritas y de la necesidad de abordarlas desde la capacitación y cualificación profesional. Nadie enseña a trabajar en equipo, a liderar equipos. No es una cuestión innata. Se aprende. Esta cualificación entendemos que es necesaria que se aborde tanto desde el ámbito más académico, como el profesional. 
• Ser conscientes que la metodología, competencias, habilidades y conocimientos sobre el trabajo en equipo es un dominio del Trabajo Social.
• Formación; Ofertar acciones formativas, cursos, talleres, etc., sobre estas materias permite tener la oportunidad de cualificarse en este esfera profesional.
• Fomentar y crear espacios de encuentro entre los/as profesionales (de distinto nivel) en el seno de los equipos de Trabajo Social, servicios sociales o intervención social.
• Marcar objetivos claros (de resultados y de desempeño), así como definir procedimientos claros de trabajo. 
• Supervisión: Las habilidades, las competencias no son conocimientos. Hablamos de praxis profesional. Se trata de poner en práctica esos conocimientos adquiridos. Hacer y ponerse a superar miedos y tal vez formas de hacer. Es necesario acompañamiento profesional, tanto a las personas que desempeñan posiciones de dirección, como a los equipos mismos. Es aquí donde la supervisión se hace, una vez más, imprescindible. Es necesario situar a la supervisión como estratégica en la dinámica del Trabajo Social, tanto para las/os profesionales, como para los equipos e invertir en este tipo de acompañamientos externos.

Es responsabilidad de las/os profesionales que desempeñan posiciones de dirección en las distintas instituciones, organizaciones y entidades posicionarse y tomar acciones que repercutan de manera beneficiosa en las profesionales, equipos e instituciones y en última instancia en la ciudadanía.

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(1)Jon R. Katzenbach. 2000. “El Trabajo en Equipo. Ventajas y Dificultades”. (p. 84) Ediciones Gránica.

(2)Para más información leer: https://www.redalyc.org/pdf/5257/525752962004.pdf