Málaga, 9 de febrero de 2021

José Carlos Montero Díaz
Trabajador Social. Asesor técnico del Servicio de Valoración de la Dependencia de Málaga

Carmen del Pilar Navarro Navarro
Trabajadora Social. Valoradora del Servicio de Valoración de la Dependencia de Málaga

En un portal de ofertas de empleo líder en España, si introducimos en su buscador “trabajo por objetivos”, aparecen 1.627 reseñas, un 5% del total de sus ofertas. Si aplicamos otro filtro más por “trabajo social” y el resultado se reduce a 3 ofertas -una residencia para personas mayores, una en un programa de emergencias con familias en una empresa, y otra en un programa de acogida para refugiados en una ONG-, en cuya descripción de funciones, tareas y condiciones laborales, no encuentro diferencia con cualquier otra oferta de empleo genérica.

Creemos que este es uno de los primeros retos, saber qué es el “trabajo por objetivos”.

Trabajar por objetivos

Desde siempre se ha podido trabajar por objetivos, pero ¿cuándo se hace consciente? Hace ya casi 70 años (1954), Peter F. Drucker -considerado el mayor “filósofo” (pensador) en el campo de la administración de empresas del siglo XX-, desarrolló un modelo de gestión estratégica para mejorar el desempeño dentro de las organizaciones.

Este modelo, aún estudiado en las más prestigiosas escuelas de negocio, tiene como objetivo mejorar el desempeño de una organización al definir claramente los objetivos acordados tanto por la dirección como por los empleados. Según su teoría, tener voz en el establecimiento de metas y planes de acción fomenta la participación y el compromiso entre los/as empleados/as, así como la alineación de objetivos en toda la organización.

Los elementos esenciales de esta metodología son: 1. Establecer unos objetivos claros, concisos y comunicados. 2. Participación en el proceso de establecimiento. 3. Evaluación de las actuaciones basadas en los resultados.

La elección de los objetivos por tanto sería la primera tarea. Según Fernando Calderón, la formulación del objetivo “ayuda a focalizar los esfuerzos del equipo en el reto exacto que se pretende conseguir, y permite evaluar, sin subjetividad, si efectivamente ha surtido el efecto esperado”. Estos objetivos deben ser de mejora, es decir, indican el logro o reto que se pretende conseguir en un periodo de tiempo. Además, deben ser cuantificados, y serán estimados a partir de la información consistente sobre la situación de partida.

En este artículo no podemos profundizar en el método, que se basa en la mayoría de las teorías, en la gestión de proyectos orientados a la eficiencia del proceso; poniendo énfasis especialmente en todo aquello que aporta el valor para el cliente y reduciendo o eliminando todas aquellas actividades y tareas que impactan en coste y esfuerzo.

F. Calderón señala que el proceso de definición de los objetivos tiene tres fases: 

1. Análisis de la situación de partida: En esta fase se pretende hacer “todo lo que haga falta hasta conseguir dimensionar correctamente la situación”. Es recomendable dedicar el tiempo necesario en estas tareas, evitando que los errores o déficit cometidos en este análisis dificulten las fases posteriores.

2. Planificar: Esta fase tiene dos partes. Una primera parte de selección de los objetivos, proponiendo para ello métodos cuantitativos y cualitativos. Y una segunda parte donde se elabora el “Plan de Acción”. Este Plan debe contener estos elementos: 1. Objetivo; 2. Responsable del objetivo; 3. Equipo de trabajo; 4. Acciones, responsables y calendario; 5. Recursos extraordinarios necesarios. 

El Plan tiene que quedar registrado en un documento en soporte papel o informático. Se propone que esté expuesto en un espacio de trabajo común, y que sirva como mapa para llegar al destino. 

3. Seguir el Plan: El seguimiento persigue garantizar la ejecución del plan, buscando la agilidad en el mismo. Se establece que el plan no debería durar más de dos o tres semanas. Si alguna acción demanda mayor tiempo, se aconseja que la misma se desglose en varias acciones de menor duración. El cumplimiento de un plan no significa el fin del proceso de mejora, se entiende como un continuo en el tiempo. 

Esta metodología tiene también sus detractores, los cuales esgrimen que se enfatiza indebidamente el establecimiento de metas para lograr los objetivos, en lugar de trabajar en un plan sistemático para lograrlo. También se plantea que establecer objetivos particulares lleva a los trabajadores a cumplir esos objetivos por cualquier medio, incluido atajos que dan como resultado un trabajo de mala calidad.

El mismo Drucker creía que su método no era una panacea, sino una herramienta para utilizar; creía que proporcionaba a las organizaciones un proceso. Y muchos profesionales afirman que su éxito depende del apoyo de la alta dirección, objetivos claramente delineados y gerentes capacitados que puedan implementarlo.

El sector público siempre ha ido a rebufo de estas metodologías, queriendo importarlas y adaptarlas a su misión. Esto ha tenido desarrollos y éxitos concretos, pero en ningún caso se han generalizado, y mucho menos se han interiorizado.

¿Objetivos o agilidad?

Anteriormente, dentro del Plan de Acción del trabajo por objetivos, se señalaba la importancia de la “agilidad”.

La “Fundació Factor Humà”, es una organización con más de veinte años, que tiene el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones. Hace unos años hacía una reflexión titulada “¿Objetivos o agilidad?” en la que señalaba que “para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad” (García, 2015).

Son muchas las empresas que funcionan en contextos normalizados, pero tienen un mal encaje en contextos turbulentos. El autor señala el ejemplo de las organizaciones que tienen sistemas de gestión por objetivos, identificando entre sus problemas los siguientes:

• Si bien un requisito de la gestión por objetivos, es que estos fuesen compartidos entre jefes/as y colaboradores/as, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Habla de objetivos “en cascada”, dictados desde la cúpula que caen a los demás niveles.
• Otro inconveniente es el carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos. Con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar.
• Los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente.
• En muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo.
• A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.
• Hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo.

Centrando el debate en la gestión ágil de los proyectos, encontramos diversas iniciativas que promueven metodologías y herramientas para ello. Nos hacemos eco aquí de una web especializada, “proyectosagiles.org”, que se presenta como “la web de Scrum en español para la difusión de la gestión ágil de proyectos”.

Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos. Diría que esto también es aplicable a la transformación que debe llevar a cabo y se espera de la administración pública, donde hasta ahora, la “agilidad en la gestión” es el punto más débil de forma endémica.

Algunas empresas recurren a estas nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”. El Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.

Comunidades de prácticas

En estas ideas de “gestión ágil de proyectos” y “scrum”, encuentro similitudes con una metodología que se está desarrollando desde finales del año 2017 dentro de la Junta de Andalucía. El IAAP ha impulsado el proyecto “En comunidad” basado en las Comunidades de Práctica CoPs. Comparte en sus orígenes el análisis del mundo en el que vivimos, en constante cambio y al cual hay que adaptarse. Su propuesta pasa por responder a los desafíos desde la colaboración y aprovechando los muchos conocimientos que tienen las personas que llevan años en la Administración Pública.

Una CoP es un “Grupo de personas que, de manera voluntaria y autorganizada, comparten sus experiencias laborales y habilidades con la finalidad de producir conocimientos y aprendizajes útiles para responder a problemas relacionados con sus contextos laborales” (Rodriguez, E y Artillo, J.I, 2019).

La “Guía gráfica para la creación y dinamización de Comunidades de Práctica” elaborada por estos autores, señalan que una CoP no es ni una “Comisión” ni un “Equipo de Mejora”, los cuales son promovidos verticalmente, de arriba abajo, es decir las personas que los componen suelen estar designadas por la propia organización. Las comunidades son iniciativas autoorganizadas entre iguales que eligen abordar un problema que está fuera del foco de la organización, pero que consideran importante, aunque con el respaldo de las personas directivas. Las COPs se organizan horizontalmente y su metodología de trabajo se basa en la colaboración entre iguales para explorar soluciones y construir conocimiento a partir de la experiencia y los saberes que hay en grupo.

Los rasgos distintivos de una CoP son: co-propiedad, voluntariedad, autoorganización, y conexión entre pares.

La CoP supone un beneficio para los/as participantes, pero también para la organización: Son herramientas idóneas para el desarrollo profesional; se puede convertir el saber de las personas en conocimiento experto y ponerlo al servicio de la innovación; mejora continua de carencias que preocupan a las personas en su desempeño profesional; aumenta el reconocimiento personal, en consecuencia, del compromiso y la implicación en la organización; inciden en el trabajo en equipo y la reciprocidad; aumenta la coordinación y fluidez de los procesos de la organización;  conecta la organización con su entorno.

A modo de conclusión

Los métodos de mejora de las organizaciones, y de los equipos y las personas empleadas en ellas, son múltiples. Son métodos comunicados y complementarios entre ellos, y que buscan mejorar los resultados. La mayoría de ellos surgen desde la iniciativa privada, y por tanto la finalidad última siempre será de un mayor beneficio económico. En la iniciativa pública, la finalidad última es la mejora de su servicio público, prestar más y en el menor tiempo. En ambos casos, se busca mejorar también la calidad, y de ahí que se hayan extendido diferentes métodos para su certificación.

Somos de los que pensamos que de todo se aprende, y que, si hay algo que funciona, copiemoslo. Por tanto, toda teoría, toda metodología, tiene el interés intelectual de conocerla, y el “ansia” por encontrar herramientas para mejorar de forma continua.

Laboralmente hemos desarrollado nuestras carreras profesionales en el sector público; también hemos participado activamente en la gestión de organizaciones sociales. Nuestra experiencia nos lleva a una primera conclusión, y es que en el sector público se confunde el “trabajo por objetivos” con el “trabajo por resultados”. En el sector privado, un entorno de trabajo orientado a resultados es una estrategia de gestión de personal en el trabajo, en la cual los trabajadores y trabajadoras son retribuidos en función de los resultados en vez de las horas trabajadas. Esta estrategia tiene como beneficio una total autonomía a la hora de realizar el trabajo.

En el sector público, la retribución no depende de los resultados. Pero sí se marca a los equipos y las personas unos resultados a obtener, saltándose el resto de fases anteriores, independientemente de que se use una metodología u otra. Da la sensación de que la organización no tiene método alguno, simplemente ejecuta su tarea. 

Muchos de estos métodos son útiles en contextos normalizados. En el trabajo social, tenemos la sensación de que siempre desarrollamos nuestro trabajo en contextos “no normalizados”, o, mejor dicho, nuestro contexto siempre es de una “permanente situación de crisis”. La fuerte demanda de nuestros servicios, desvía la atención en la necesidad de una correcta planificación, focalizando el interés en aumentar la respuesta en un menor tiempo posible. Es decir, el objetivo es tramitar las miles de solicitudes que se “agolpan” en todas las mesas.

Uno de los principales errores que percibimos, es que cuando se ponen en marcha nuevos derechos, servicios o prestaciones, las organizaciones públicas no desarrollan ningún método en su implementación. No hay un plan de acción. 

Este déficit, que por lo general no se resuelve, va arrastrándose a lo largo del tiempo al responder siempre a las necesidades con medias parciales y poco eficaces.

Nuestra conclusión final es que, independientemente del método a seguir, la comunicación y la transparencia son fundamentales para que las personas y equipos sepan hacia dónde dirigirse y estén completamente alineados con los objetivos y metas de la organización. Si no se aplica una metodología que implique y dé participación desde el principio a las personas que han de trabajar por conseguir “los objetivos”, estas sabrán únicamente dónde tienen que llegar, pero no se van a sentir apoyadas, ni motivadas, ni valoradas, pudiendo el trabajo volverse ineficaz e ineficiente, además de completamente desilusionante. Por otra parte, la persona trabajadora no se percibirá a sí misma como parte importante y fundamental en la organización, sino como una mera “gestora” del trabajo, provocando “desapego” hacia la organización. Solo un equipo responsable y comprometido con los objetivos será capaz de trabajar de forma competente, por lo tanto, es necesario hacer un esfuerzo por no descuidar aspectos del trabajo que no son medibles ni cuantificables.

Este artículo nos ha acercado a un reto propuesto por el Consejo de Redacción de esta revista. Este es un primer “capítulo”, donde nos acercamos a la materia desde una perspectiva más genérica. Nuestro propio reto a continuación, es buscar cómo se implementa este tipo de métodos entre las/os profesionales del trabajo social y las instituciones en las que trabajamos.

Bibliografía

• Calderón, F (2020). Guía para trabajar por Objetivos. IAAP.
• García, S (2015). ¿Objetivos o agilidad? Blog “Factor Humá”.
• Rodríguez, E y Artillo, J.I. (2019). Guía gráfica para la creación y dinamización de Comunidades de Prácticas. IAAP.