“Participación”, esa palabra tan grande, tan manoseada y tan compleja de abordar. En este artículo compartimos reflexiones sobre la participación de las personas trabajadoras sociales en la estructura colegial, a través de las comisiones de trabajo. Queremos compartir nuestro pensamiento crítico y nuestra experiencia acerca de su funcionamiento, utilidad y efectividad en la actualidad.
Si hay algo de lo que nos quejamos las personas que tenemos algún grado de compromiso en los colegios profesionales, es de la “falta de participación”. Esta expresión aparece de forma recurrente en reuniones de Junta de Gobierno de los colegios profesionales, en conversaciones entre quienes trabajan en ellos cuando se necesita algo de la colegiatura, y en las propias asambleas. Lo repetimos cuando acabamos una actividad, sobre todo en los momentos de presencialidad, cuando la soledad se hace más evidente. Es un mantra que repetimos, pero no se sabe muy bien cómo ni cuándo abordar. Tampoco se podría decir que este sea un “problema” exclusivo de los colegios profesionales. Es algo que, a poco que nos acerquemos al tejido asociativo o a la práctica organizativa de nuestras ciudades, vamos a encontrar repetidamente.
No obstante, desde la creación de los colegios profesionales, las comisiones y grupos de trabajo han hecho avanzar la profesión. Su papel está recogido en los estatutos de los colegios como órgano de participación, siendo uno de los ejes fundamentales de su estructura orgánica y funcional. Los diferentes colegios, disponen de protocolos establecidos para su creación, funcionamiento y extinción, dejando autonomía para cuestiones como: la organización interna y externa de trabajo, los derechos y deberes de las personas que la integran, la formación básica exigible para pertenecer a las mismas, o su metodología de trabajo.
Actualmente, la mayoría de colegios cuentan con comisiones de: Servicios Sociales, Salud, Educación, Dependencia, Igualdad, Peritaje, Buen Gobierno, Deontológica,… En teoría, la promoción de estos espacios de trabajo tienen un objetivo doble:
Facilitar y garantizar la participación de la colegiatura en estos temas, es decir, asegurar que los y las profesionales interesados en aportar su conocimiento y experiencia cuenten con un canal para ello.
Dar apoyo al trabajo que desarrollan los colegios profesionales que, como actor social, se posiciona desde su experticia en determinadas situaciones, demandas de la ciudadanía o medios de comunicación. El personal técnico y la junta de gobierno no pueden abarcar la totalidad de campos de intervención del trabajo social, por lo que se hace necesaria la participación y la colaboración de la colegiatura, de esa “inteligencia colectiva” que suma aportaciones y resultados.
A pesar de lo expuesto, el día a día de una comisión es bastante plano, en ocasiones agónico. Lo que hace preguntarnos: ¿por qué no participa la colegiatura?
Gutiérrez Sánchez, J.D, (2022), en su estudio sobre la colegiación profesional en la provincia de Cádiz, expone, entre otras conclusiones que con respecto a la participación, hay un distanciamiento importante a la hora de asistir a asambleas, juntas o comisiones, independientemente de si éstas son presenciales o telemáticas. por lo que considera fundamental, buscar nuevas vías de interacción que reduzcan las limitaciones actuales.
Observamos que hay dos conceptos claves que marcan el éxito o no de una comisión: compromiso (la obligación que contraemos) e implicación (hacernos partícipes y/o haciendo partícipes a otros/as).
La falta de compromiso y/o implicación de las personas que componen las comisiones o grupos de trabajo es un obstáculo común en las estructuras colegiales. Este hecho reduce la efectividad y la consecución de los objetivos para las que fueron creadas. Por tanto, parece fundamental analizar las causas e implementar estrategias que reviertan este fenómeno y promuevan una colaboración más sólida y estable. Abordar estos aspectos podría ayudarnos a revitalizar el compromiso e implicación de las personas que componen las comisiones o grupos de trabajo, fortaleciendo así su capacidad para alcanzar metas y contribuir de manera significativa.
Al identificar las causas podemos vislumbrar posibles soluciones:
Inexistencia de líder: La ausencia de un/a líder comprometido/a y que implique al grupo de trabajo afecta claramente al rendimiento grupal. Su rol es fundamental como eje activador, organizador, coordinador y motivador de la comisión o grupo de trabajo. Su papel también es fundamental en la supervisión y evaluación del desempeño.
Falta de organización del trabajo: Para el desarrollo del trabajo grupal es esencial la planificación, saber cómo, cuándo y quién realiza la/s tarea/s, así como compartir el modelo de trabajo.
Falta de claridad en los objetivos: Los objetivos del grupo deben estar definidos de manera clara. La ausencia de metas concretas disminuye la participación, ya que las personas colegiadas no ven el propósito de su contribución.
Diferentes formas de compromiso e implicación: Las personas que participan en las comisiones lo hacen de manera voluntaria. Por tanto su nivel de compromiso e implicación varía, manifestándose entre aquellos/as que contribuyen activamente y quienes parecen mostrar poco interés en participar.
Falta de reconocimiento: La falta de reconocimiento, valoración, e incluso difusión del trabajo realizado, puede frustrar las expectativas de las personas implicadas en el grupo de trabajo.
Falta de tiempo: la carga laboral, las responsabilidades familiares y los compromisos personales son algunos de los elementos que afecta nuestro día a día, y por tanto, al rendimiento de las comisiones. Por ello es importante tener claro el tiempo que necesita la actividad, que esté planificada, para que el trabajo sea lo más eficiente y productivo posible.
Como se apuntaba anteriormente, innovar en nuestra forma de interaccionar y de trabajar puede generar cambios en las dinámicas que actualmente funcionan con muchas dificultades, por ello vemos necesario mejorar la eficacia con la utilización de perspectivas dialécticas, que facilitan la construcción por parte del grupo y el abordaje de los bloqueos, aplicando técnicas provenientes de la sociopraxis en la acción de la propia comisión, posibilitando la producción colectiva del conocimiento y los procesos de cambio.
Desde los Colegios de Cádiz, Huelva y Málaga se han hecho esfuerzos significativos para motivar/fortalecer la participación de las personas que componen las comisiones. Para ello se han implementado diversas estrategias e invitado a las/os participantes a compartir sus percepciones y sugerencias para mejorar la participación en las comisiones, sin que por ello se haya producido mejoras significativas en la participación.
Los Colegios reconocen que el compromiso efectivo de las comisiones es esencial para avanzar en objetivos colectivos y comparten el compromiso de continuar evaluando y ajustando estrategias para superar los desafíos actuales y asegurar que cada miembro del Colegio de Trabajo Social sienta que su contribución es valiosa y significativa.
Desde aquí invitar a los/as profesionales del Trabajo Social a que se comprometan e impliquen en las comisiones y grupos de trabajo, en las actividades y proyectos colegiales, necesitamos que el “modelo” se actualice y continúe aportando y mejorando el Trabajo Social.
Bibliografía
Gutiérrez Sánchez, J. D. (2022) . Estudio de la colegiación profesional de trabajadores sociales en la provincia de Cádiz. Documentos de Trabajo Social · nº65 · ISSN 1133-6552 / ISSN Electrónico 2173-8246
Álvarez-Benavides, A. (2020) “Trabajo social, sociopraxis y metodologías participativas: retos, oportunidades y transiciones de lo local a lo global”, Tendencias Sociales, Tendencias Sociales. Revista de Sociología, 6: 64-88
M. Ángeles Araya Perdomo Trabajadora Social de Atención Primaria de Salud Servicio Canario de Salud
Para continuar analizando el efecto de estos vínculos y su relación con la satisfacción de las necesidades del individuo, aprovecharemos un segundo diagrama que ha sido diseñado por Krogerus y Tschäppeler, dentro del mundo de la comunicación y publicidad estratégica, y pincelado por la autora para convertirse en una estrategia personal que facilite la reflexión autoconsciente y la posterior toma de decisiones del cliente.
Mediante la geometría de un polígono regular, como es un triángulo equilátero, podremos exponer a cada una de las personas consignadas en el microsistema y mesosistema en base a tres disectrices que formarán los tres ángulos de 60º del triángulo equilátero, pronosticando una relación significativa por su armonía y equilibrio. Generando además la introspección sobre la satisfacción de las necesidades asociadas a ese micro o mesosistema.
En este boceto podemos observar rápidamente el vínculo y las áreas en desequilibrio para establecer un marco de estrategias de intervención desde trabajo social clínico, siendo primer protagonista la persona y su medio social más cercano y simbólico.
Tabla 2.Elaboración propia basado en “The personal performance model” (Krogerus,M. y Tschäppeler, R. 2008)
Cada disectriz de 60º plantea una relación armónica de ese vínculo social en una escala de intensidad sentida del 0-10, de las siguientes cualidades:
Amor y compromiso: Decía Empédocles que el amor es la fuerza metafísica de la vida, causa de todo movimiento, separación y unión. Lo cierto, es que la definiremos como un sentimiento intenso o convicción profunda que experimenta alguien hacia otra persona, a la que le desea y propicia con esmero y respeto con las mejores condiciones para su bienestar.
Reciprocidad: Se trata de una acción transformadora realizada entre dos o más personas propiciando beneficio, cuidado y crecimiento mutuo, y siempre es equivalente al recibido.
Seguridad y protección:Aquella situación caracterizada por estar libre de daño, peligro o riesgo alguno. La cual no admite dudas sobre su firmeza y estabilidad, ofreciendo garantías a los que están bajo su parábola.
Estos diagramas pretenden ser una aproximación al universo relacional de los informantes. Mediante una herramienta de sencillo uso y rápida percepción visual, para percatarse, no sólo de la manera en que se ubican e incluyen en su vida cotidiana, sus relaciones personales más importantes, sino también para estimar junto a ellos la calidad de dichos vínculos, la satisfacción de las necesidades y la intervención social, desde una perspectiva no directiva, anti-opresiva y de empoderamiento. Además, de la intervención social coordinada de agentes sociales y profesionales para seguir creando vínculos entre las personas y la sociedad (macrosistema). Fomentando así, la cohesión social, mediante procesos de participación y desarrollo personal y comunitario. En la consulta de trabajo social clínico, estos dos diagramas manifiestan nos sólo la red significativa de la persona y las características de la misma como: la calidad, densidad y ubicación. Sino también la fuerza centrípeta de dicha red, donde la persona tiene un marco de aprendizaje con apegos seguros, estables y duraderos para satisfacer sus necesidades y la bidireccionalidad de dicho efecto centrípeto.
Esta profunda necesidad social de vincularnos, fruto de nuestra naturaleza gregaria, puede quedar insatisfecha por la sociedad tecnológica y de consumo actual. Más aún, en una etapa de pandemia, como la que afecta a un tercio de la población mundial, con el SARS2-COVID 19. Ya que, las vías de contagio de esta enfermedad (contacto por micro gotas de fluidos corporales) afectan drásticamente el modelo de relaciones humanas, pasando a un modelo de distanciamiento físico, cuarentena o confinamiento. El contacto social íntimo, no sólo está en el modelo básico de las relaciones humanas, sino que representa como queda expuesto en el artículo, un fundamento neuroquímico que facilita un equilibrio psiconeuroinmunoendocrino a través de las relaciones y del vínculo entre las personas. Favoreciendo la mejora del estado de salud con los efectos bioquímicos que provoca la hormona de la oxitocina.
En la etapa de pandemia que vivimos, el contacto social queda reducido al mínimo por el distanciamiento físico de 1,5-2 metros recomendado por las autoridades sanitarias y sólo se trasluce a través de la mirada (por tener los rostros protegidos con mascarillas); dejando una importante disolución del lenguaje kinésico corporal y facial y creando a las personas una necesidad acuciante de feedback verbal y grandes ansias de cercanía y/o vínculo.
El efecto psiconeuroinmunoendocrino de la brecha de relaciones sociales en esta pandemia se observa en gran medida en aquellos pacientes confinados o aislados en sus domicilios, en personas hospitalizadas en habitaciones de aislamiento restrictivo o en el peor de los casos en unidades de cuidados intensivos, donde las personas mantienen altos niveles de emociones desagradables como la angustia, miedo, estrés, soledad, etc. De ahí, la importancia que la familia (en los casos de aislamiento domiciliario) o los sanitarios (en los casos hospitalizados) mantengan contacto verbal y kinésico constante buscando el feedback del paciente confinado. Se recomienda un mensaje verbal sencillo, concreto, con articulación clara, entonación suave y volumen adecuado manteniendo en todo momento un contacto ocular constante e íntimo a través miradas intensas, que dejen traslucir la información gestual facial no disponible. Complementado con un lenguaje no verbal más marcado que habitualmente donde la efusividad sea la característica de la comunicación. Favoreciendo así no sólo la comunicación sino también mantener vivo el flujo del llamado pegamento social.
Conclusión
La coloquialmente conocida como la hormona del amor, la oxitocina, se activa coordinadamente con otras sustancias químicas neuronales relacionadas con el placer y la recompensa, y en última instancia, con el comportamiento social.
Las personas con relaciones sociales sanas, estables y duraderas experimentan mayores beneficios, gracias a que los efectos de la oxitocina se hacen más pronunciados con el tiempo. En concreto, gracias a las poderosas características de los vínculos sociales, se estimula vigorosamente la secreción de la hormona del amor, generando más cantidad de oxitocina y mayor disponibilidad de receptores de oxitocina en las personas. Y a su vez, la oxitocina facilita la acción del vínculo en esa interacción social formando una espiral ascendente que propicia mejores vínculos posteriores y una acción más duradera de los efectos oxitócicos.
Esta relación entre los vínculos sociales y la oxitocina se retroalimenta por sí misma. El efecto de esta retroalimentación es la denominada fuerza centrípeta, un acción etérea que nos mantiene unidos en el vínculo e integración social, aunque haya pasado tiempo desde nuestro último encuentro.
Los sucesos neurobiológicos afectan a los procesos sociales, y a su vez éstos, recíprocamente están constantemente modificándose a nivel psiconeuroinmunoendocrino.
Por tanto, sería perspicaz asegurarnos un vínculo, que reúna estas increíbles cualidades -amor, reciprocidad y seguridad-, con aquellas personas que sentimos agradablemente cerca (Levy N, Douglas T, Kahane G, et al. 2014). Tanto así que, las relaciones sean de apego y sigan estimulando la generación de esta fuerza centrípeta que posibilita equilibrados y saludables estados neuroquímicos y sociales que responden a nuestra inherente condición humana.
Y aunque el incierto escenario de la pandemia genere a las personas vivencias, experiencias y emociones límites y en constante cambio en un ambiente inédito. También se puede advertir el efecto antagonista de la oxitocina, aquel que se manifiesta en las reacciones de miedo, rechazo y huida de aquellas personas contagiadas, de personal sanitario o de servicios públicos que pudieran haber sido identificadas como un riesgo para la salud de las personas del círculo más próximo, la familia o la vecindad, por su exposición laboral a escenarios pandémicos.
Estas condiciones provocan la sobreestimulación de los receptores oxitócicos en nuestros escasos encuentros sociales, tanto sean su efecto positivo o antagonista, facilitando la respuesta neuroquímica de forma más inmediata y duradera en el tiempo. Creando vínculos más intensos de filiación con sentimientos de pertenencia y protección del clan. Propiciando así, el mantenimiento de esos vínculos fuertes y sanos que existían con anterioridad, y facilitando respuestas agresivas ante la identificación de supuestas amenazas. Pero dificultando la generación de nuevos vínculos de confianza. Comienza a esgrimirse a través de las pantallas de zoom, meet y plataformas virtuales de encuentros, un nuevo modelo relacional impulsado por la pandemia. Los cuales sería interesante estudiar, para explorar definitivamente otro modelo de comunicación y conexión, que pudieran ser utilizados para crear vínculos seguros y confiables. Así como, sus efectos en la salud de las personas, que por sus condiciones físicas, sociales o de salud no pudieran generar ese vínculo de forma presencial. Explorando así, inéditos campos de intervención social que permitan la satisfacción de las necesidades primigenias del ser humano.
Bibliografía
Araya, M.A. (2021) “ La simbiosis perfecta: neurociencia y trabajo social”. Revista Trabajo Social Hoy, No 94. Colegio Oficial de Trabajo Social de Madrid.
Bartz, J.A. et al. (2011) “ Social effects of oxytocin in humans: context and person matter“ Trends in Cognitive Sciences, Vol. 15, No. 7. Elservier, DOI:10.1016/j.tics.2011.05.002.
Bonet, JL. ( 2019)”Cerebro, emociones y estrés. Las respuestas de la psiconeuroinmunoendocrinología”. Ediciones B Argentina SA
Caba M. (2003) “ Oxitocina: la hormona del amor materno”. La ciencia y el hombre revista de divulgación científica y tecnológica de la Universidad Veracruzana voz XVI n 1.
Campbell, A. (2010) “ Oxytocin and Human Social Behavior”. Article in Personality and Social Psychology Review. Sagepub DOI: 10.1177/1088868310363594.
Cacioppo, S. & Cacioppo (2012) “ Decoding the invisible forces of social connections“ Frontiers Integrative Neurosci. 2012; 6: 51. doi: 10.3389/fnint.2012.00051
Dabas, E. y Najmanovich, D. (1999). Redes el lenguaje de los vínculos. Hacia la reconstrucción y el fortalecimiento de la sociedad civil. Buenos Aires, Argentina: Paidós.
Depue, R.A. & Morrone-Strupinsky, J.V. (2005). “A neurobehavioral model of affiliative bonding: Implications for conceptualizing a human trait of affiliation”. Behavioral and Brain Sciences, 28, 313-395.
Feldman, R. (2012) “ Oxytocinand social affiliation in humans”. Elservier Hormones and Behavior núm. 61 380-391. doi:10.1016/j.yhbeh.2012.01.008.
Herrera, M (2000) “ Relación social como categoría de las ciencias sociales”. Reis. Revista Española de Investigaciones Sociológicas. núm. 90, pp. 37-77. Ed Centro de Investigaciones Sociológicas.
Heinrichs, M. et al (2003) “ Social Support and Oxytocin Interact to Suppress Cortisol and Subjective Responses to Psychosocial Stress“. Biological Psychiatry 2003;54:1389 –1398. DOI:10.1016/S0006-3223(03)00465-7.
Holt- Lunstad, J. et al. ( 2015) “Relationship quality and oxytocin: Influence of stable and modifiable aspects of relationships”. Journal of Social and Personal Relationships 2015, Vol. 32(4) 472–490.
Krogerus,M. &Tschäppeler, R. (2011) “ El pequeño libro de las grandes decisiones: 50 modelos para el pensamiento estratégico”. Grupo Planeta. Barcelona.
Love, T.M. (2014) “Oxytocin, Motivation and the Role of Dopamine”.Pharmacol Biochem Behav. 2014 April ; 0: 49–60, NIH Public Access. DOI:10.1016/j.pbb.2013.06.011.
Manzo, J. ( 2004)“ Testosterona, química cerebral y conducta sexual masculina”. Comunicación libre. Revista Ciencia de la Academia Mexicana de Ciencias. México.
Martino, P. (2014) “ Behavioral aspects of oxytocin: its influence on stress and in social cognition”. Cuadernos de Neuropsicología. Panamerican Journal of Neuropshychology. Vol.8 num2. DOI: 10.7714/cnps/8.2.204
Sluzki, C. E. (2010). Personal social networks and health: Conceptual and clinical implications of their reciprocal impact. Families, Systems, & Health, 28(1), 1–18. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/a0019061.
Uvnäs- Moberg, K. (1998) “Oxytocin may mediate the benefits of positive social interaction and emotions”. Psychoneuroendocrinology. 1998 Nov;23(8):819-35. PubMed DOI: 10.1016/s0306-4530(98)00056-0
José Carlos Montero Díaz Trabajador Social. Asesor técnico del Servicio de Valoración de la Dependencia de Málaga
Carmen del Pilar Navarro Navarro Trabajadora Social. Valoradora del Servicio de Valoración de la Dependencia de Málaga
En un portal de ofertas de empleo líder en España, si introducimos en su buscador “trabajo por objetivos”, aparecen 1.627 reseñas, un 5% del total de sus ofertas. Si aplicamos otro filtro más por “trabajo social” y el resultado se reduce a 3 ofertas -una residencia para personas mayores, una en un programa de emergencias con familias en una empresa, y otra en un programa de acogida para refugiados en una ONG-, en cuya descripción de funciones, tareas y condiciones laborales, no encuentro diferencia con cualquier otra oferta de empleo genérica.
Creemos que este es uno de los primeros retos, saber qué es el “trabajo por objetivos”.
Trabajar por objetivos
Desde siempre se ha podido trabajar por objetivos, pero ¿cuándo se hace consciente? Hace ya casi 70 años (1954), Peter F. Drucker -considerado el mayor “filósofo” (pensador) en el campo de la administración de empresas del siglo XX-, desarrolló un modelo de gestión estratégica para mejorar el desempeño dentro de las organizaciones.
Este modelo, aún estudiado en las más prestigiosas escuelas de negocio, tiene como objetivo mejorar el desempeño de una organización al definir claramente los objetivos acordados tanto por la dirección como por los empleados. Según su teoría, tener voz en el establecimiento de metas y planes de acción fomenta la participación y el compromiso entre los/as empleados/as, así como la alineación de objetivos en toda la organización.
Los elementos esenciales de esta metodología son: 1. Establecer unos objetivos claros, concisos y comunicados. 2. Participación en el proceso de establecimiento. 3. Evaluación de las actuaciones basadas en los resultados.
La elección de los objetivos por tanto sería la primera tarea. Según Fernando Calderón, la formulación del objetivo “ayuda a focalizar los esfuerzos del equipo en el reto exacto que se pretende conseguir, y permite evaluar, sin subjetividad, si efectivamente ha surtido el efecto esperado”. Estos objetivos deben ser de mejora, es decir, indican el logro o reto que se pretende conseguir en un periodo de tiempo. Además, deben ser cuantificados, y serán estimados a partir de la información consistente sobre la situación de partida.
En este artículo no podemos profundizar en el método, que se basa en la mayoría de las teorías, en la gestión de proyectos orientados a la eficiencia del proceso; poniendo énfasis especialmente en todo aquello que aporta el valor para el cliente y reduciendo o eliminando todas aquellas actividades y tareas que impactan en coste y esfuerzo.
F. Calderón señala que el proceso de definición de los objetivos tiene tres fases:
1. Análisis de la situación de partida: En esta fase se pretende hacer “todo lo que haga falta hasta conseguir dimensionar correctamente la situación”. Es recomendable dedicar el tiempo necesario en estas tareas, evitando que los errores o déficit cometidos en este análisis dificulten las fases posteriores.
2. Planificar: Esta fase tiene dos partes. Una primera parte de selección de los objetivos, proponiendo para ello métodos cuantitativos y cualitativos. Y una segunda parte donde se elabora el “Plan de Acción”. Este Plan debe contener estos elementos: 1. Objetivo; 2. Responsable del objetivo; 3. Equipo de trabajo; 4. Acciones, responsables y calendario; 5. Recursos extraordinarios necesarios.
El Plan tiene que quedar registrado en un documento en soporte papel o informático. Se propone que esté expuesto en un espacio de trabajo común, y que sirva como mapa para llegar al destino.
3. Seguir el Plan: El seguimiento persigue garantizar la ejecución del plan, buscando la agilidad en el mismo. Se establece que el plan no debería durar más de dos o tres semanas. Si alguna acción demanda mayor tiempo, se aconseja que la misma se desglose en varias acciones de menor duración. El cumplimiento de un plan no significa el fin del proceso de mejora, se entiende como un continuo en el tiempo.
Esta metodología tiene también sus detractores, los cuales esgrimen que se enfatiza indebidamente el establecimiento de metas para lograr los objetivos, en lugar de trabajar en un plan sistemático para lograrlo. También se plantea que establecer objetivos particulares lleva a los trabajadores a cumplir esos objetivos por cualquier medio, incluido atajos que dan como resultado un trabajo de mala calidad.
El mismo Drucker creía que su método no era una panacea, sino una herramienta para utilizar; creía que proporcionaba a las organizaciones un proceso. Y muchos profesionales afirman que su éxito depende del apoyo de la alta dirección, objetivos claramente delineados y gerentes capacitados que puedan implementarlo.
El sector público siempre ha ido a rebufo de estas metodologías, queriendo importarlas y adaptarlas a su misión. Esto ha tenido desarrollos y éxitos concretos, pero en ningún caso se han generalizado, y mucho menos se han interiorizado.
¿Objetivos o agilidad?
Anteriormente, dentro del Plan de Acción del trabajo por objetivos, se señalaba la importancia de la “agilidad”.
La “Fundació Factor Humà”, es una organización con más de veinte años, que tiene el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones. Hace unos años hacía una reflexión titulada “¿Objetivos o agilidad?” en la que señalaba que “para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad” (García, 2015).
Son muchas las empresas que funcionan en contextos normalizados, pero tienen un mal encaje en contextos turbulentos. El autor señala el ejemplo de las organizaciones que tienen sistemas de gestión por objetivos, identificando entre sus problemas los siguientes:
Si bien un requisito de la gestión por objetivos, es que estos fuesen compartidos entre jefes/as y colaboradores/as, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Habla de objetivos “en cascada”, dictados desde la cúpula que caen a los demás niveles.
Otro inconveniente es el carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos. Con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar.
Los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente.
En muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo.
A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.
Hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo.
Centrando el debate en la gestión ágil de los proyectos, encontramos diversas iniciativas que promueven metodologías y herramientas para ello. Nos hacemos eco aquí de una web especializada, “proyectosagiles.org”, que se presenta como “la web de Scrum en español para la difusión de la gestión ágil de proyectos”.
Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos. Diría que esto también es aplicable a la transformación que debe llevar a cabo y se espera de la administración pública, donde hasta ahora, la “agilidad en la gestión” es el punto más débil de forma endémica.
Algunas empresas recurren a estas nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”. El Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
Comunidades de prácticas
En estas ideas de “gestión ágil de proyectos” y “scrum”, encuentro similitudes con una metodología que se está desarrollando desde finales del año 2017 dentro de la Junta de Andalucía. El IAAP ha impulsado el proyecto “En comunidad” basado en las Comunidades de Práctica CoPs. Comparte en sus orígenes el análisis del mundo en el que vivimos, en constante cambio y al cual hay que adaptarse. Su propuesta pasa por responder a los desafíos desde la colaboración y aprovechando los muchos conocimientos que tienen las personas que llevan años en la Administración Pública.
Una CoP es un “Grupo de personas que, de manera voluntaria y autorganizada, comparten sus experiencias laborales y habilidades con la finalidad de producir conocimientos y aprendizajes útiles para responder a problemas relacionados con sus contextos laborales” (Rodriguez, E y Artillo, J.I, 2019).
La “Guía gráfica para la creación y dinamización de Comunidades de Práctica” elaborada por estos autores, señalan que una CoP no es ni una “Comisión” ni un “Equipo de Mejora”, los cuales son promovidos verticalmente, de arriba abajo, es decir las personas que los componen suelen estar designadas por la propia organización. Las comunidades son iniciativas autoorganizadas entre iguales que eligen abordar un problema que está fuera del foco de la organización, pero que consideran importante, aunque con el respaldo de las personas directivas. Las COPs se organizan horizontalmente y su metodología de trabajo se basa en la colaboración entre iguales para explorar soluciones y construir conocimiento a partir de la experiencia y los saberes que hay en grupo.
Los rasgos distintivos de una CoP son: co-propiedad, voluntariedad, autoorganización, y conexión entre pares.
La CoP supone un beneficio para los/as participantes, pero también para la organización: Son herramientas idóneas para el desarrollo profesional; se puede convertir el saber de las personas en conocimiento experto y ponerlo al servicio de la innovación; mejora continua de carencias que preocupan a las personas en su desempeño profesional; aumenta el reconocimiento personal, en consecuencia, del compromiso y la implicación en la organización; inciden en el trabajo en equipo y la reciprocidad; aumenta la coordinación y fluidez de los procesos de la organización; conecta la organización con su entorno.
A modo de conclusión
Los métodos de mejora de las organizaciones, y de los equipos y las personas empleadas en ellas, son múltiples. Son métodos comunicados y complementarios entre ellos, y que buscan mejorar los resultados. La mayoría de ellos surgen desde la iniciativa privada, y por tanto la finalidad última siempre será de un mayor beneficio económico. En la iniciativa pública, la finalidad última es la mejora de su servicio público, prestar más y en el menor tiempo. En ambos casos, se busca mejorar también la calidad, y de ahí que se hayan extendido diferentes métodos para su certificación.
Somos de los que pensamos que de todo se aprende, y que, si hay algo que funciona, copiemoslo. Por tanto, toda teoría, toda metodología, tiene el interés intelectual de conocerla, y el “ansia” por encontrar herramientas para mejorar de forma continua.
Laboralmente hemos desarrollado nuestras carreras profesionales en el sector público; también hemos participado activamente en la gestión de organizaciones sociales. Nuestra experiencia nos lleva a una primera conclusión, y es que en el sector público se confunde el “trabajo por objetivos” con el “trabajo por resultados”. En el sector privado, un entorno de trabajo orientado a resultados es una estrategia de gestión de personal en el trabajo, en la cual los trabajadores y trabajadoras son retribuidos en función de los resultados en vez de las horas trabajadas. Esta estrategia tiene como beneficio una total autonomía a la hora de realizar el trabajo.
En el sector público, la retribución no depende de los resultados. Pero sí se marca a los equipos y las personas unos resultados a obtener, saltándose el resto de fases anteriores, independientemente de que se use una metodología u otra. Da la sensación de que la organización no tiene método alguno, simplemente ejecuta su tarea.
Muchos de estos métodos son útiles en contextos normalizados. En el trabajo social, tenemos la sensación de que siempre desarrollamos nuestro trabajo en contextos “no normalizados”, o, mejor dicho, nuestro contexto siempre es de una “permanente situación de crisis”. La fuerte demanda de nuestros servicios, desvía la atención en la necesidad de una correcta planificación, focalizando el interés en aumentar la respuesta en un menor tiempo posible. Es decir, el objetivo es tramitar las miles de solicitudes que se “agolpan” en todas las mesas.
Uno de los principales errores que percibimos, es que cuando se ponen en marcha nuevos derechos, servicios o prestaciones, las organizaciones públicas no desarrollan ningún método en su implementación. No hay un plan de acción.
Este déficit, que por lo general no se resuelve, va arrastrándose a lo largo del tiempo al responder siempre a las necesidades con medias parciales y poco eficaces.
Nuestra conclusión final es que, independientemente del método a seguir, la comunicación y la transparencia son fundamentales para que las personas y equipos sepan hacia dónde dirigirse y estén completamente alineados con los objetivos y metas de la organización. Si no se aplica una metodología que implique y dé participación desde el principio a las personas que han de trabajar por conseguir “los objetivos”, estas sabrán únicamente dónde tienen que llegar, pero no se van a sentir apoyadas, ni motivadas, ni valoradas, pudiendo el trabajo volverse ineficaz e ineficiente, además de completamente desilusionante. Por otra parte, la persona trabajadora no se percibirá a sí misma como parte importante y fundamental en la organización, sino como una mera “gestora” del trabajo, provocando “desapego” hacia la organización. Solo un equipo responsable y comprometido con los objetivos será capaz de trabajar de forma competente, por lo tanto, es necesario hacer un esfuerzo por no descuidar aspectos del trabajo que no son medibles ni cuantificables.
Este artículo nos ha acercado a un reto propuesto por el Consejo de Redacción de esta revista. Este es un primer “capítulo”, donde nos acercamos a la materia desde una perspectiva más genérica. Nuestro propio reto a continuación, es buscar cómo se implementa este tipo de métodos entre las/os profesionales del trabajo social y las instituciones en las que trabajamos.
Bibliografía
Calderón, F (2020). Guía para trabajar por Objetivos. IAAP.
García, S (2015). ¿Objetivos o agilidad? Blog “Factor Humá”.
Rodríguez, E y Artillo, J.I. (2019). Guía gráfica para la creación y dinamización de Comunidades de Prácticas. IAAP.
Dolores Ruiz Beltrán Trabajadora Social. Alcaldesa de Villanueva de los Castillejos. Presidenta de la Mancomunidad de Municipios Beturia. Presidenta de EDIA SLU
Ya desde muy niña escuchaba a mi madre decirme: “Ahí está mi Loli, la abogada de las causas injustas”. Con el tiempo y conforme fui creciendo me di cuenta que no solo quería defender las injusticias sociales sino transformarlas o, al menos, aportar mi granito de arena para provocar un cambio, por pequeño que fuese. Y ese sentimiento y pensamiento ha guiado todas las actuaciones y decisiones de mi vida.
Cursé los estudios de Diplomada Universitaria de Trabajo Social (1985-1988) por la Universidad de Sevilla, en la Escuela de Trabajo Social de Huelva ya que en aquel entonces nuestra provincia no contaba aún con una universidad propia. Me decidí por esa opción porque era lo que sentía, lo que me atraía y lo que me hacía feliz y era el único cauce que en ese momento encontraba para dar respuesta a esa personalidad comprometida con los demás que bullía con fuerza en mi interior.
Durante los estudios aprendí y al mismo tiempo descubrí un fascinante e interminable campo de conocimientos y futuros campos de trabajo y desarrollo profesional que se abrían ante mí. Conocimientos y aprendizajes que nunca son del todo suficientes ya que al finalizarlos tuve que estar continuamente reciclándome y aprendiendo, porque el camino de los Servicios Sociales era aún incipiente siempre. Basta recordar que no teníamos ni una Ley que los regulase en Andalucía (se aprobó poco después).
Con todo ello, y con una fuerte convicción de “Servidora Pública” he desarrollado todo mi trabajo en los diferentes campos en los que he tenido la oportunidad de trabajar, centrada sobre todo en el ámbito comunitario y sanitario.
He tenido la suerte de trabajar en lo que me gusta, intentando en todo momento satisfacer la necesidad social del otro, desde un planteamiento metodológico y profesional. Por ello, he sido feliz y he vivido con una gran pasión todo lo relacionado con mi profesión.
En ese intento de trabajar por el avance de los derechos sociales entendiéndolos como “aquellos derechos que faciliten a las personas desarrollarse en autonomía, igualdad y libertad así como aquellos derechos que les permitan unas condiciones económicas y de acceso a los mínimos necesarios para una vida digna”, y en el constante compromiso por mejorar la situación de las personas más vulnerables y lograr como fin último el bienestar social de una comunidad, afrontando los problemas sociales, satisfaciendo necesidades y aprovechando las oportunidades sociales que se nos presente (metas, objetivos, ideas compartidas por los profesionales del Trabajo Social) y, ante todo, como defensora acérrima de nuestro Sistema Público de Servicios Sociales y de todos los que promueven y aseguran la protección y la igualdad (sanidad, educación, vivienda…) decidí dar un pequeño salto, como servidora pública, porque entendí que en mi faceta de trabajar por contribuir a lograr tantos objetivos necesitaba recursos, necesitaba cambiar desde arriba algunas planificaciones, necesitaba tener más “poder” para buscar, decidir y plantear soluciones.
Por ello, me centré en mi entorno, en mi pueblo, en mi comarca y en mi provincia. Con el corazón en la mano, con todas mis fuerzas y mis conocimientos, experiencias y vivencias. Partiendo de un fuerte compromiso en la defensa de los derechos sociales y con una gran responsabilidad, aposté por presentarme a las elecciones municipales de mi pueblo, encabezando una lista política, con el anhelo de continuar trabajando por el cambio en la comunidad, para lograr unas políticas locales y/o comarcales inclusivas y conciliadoras teniendo por bandera la Igualdad y la lucha por la supervivencia de nuestros pueblos.
Como alcaldesa, el tiempo que llevo me lo he bebido de un sorbo; han sido cinco años vividos intensamente, sin un respiro, sin pausas, a veces sin prisa y otras a “todo gas”. Todo un trabajo fascinante e ilusionante dedicado a contribuir a mejorar el bienestar de mis vecinos y vecinas.
He podido articular los presupuestos a las necesidades sociales, hemos trabajado para lograr una mayor calidad de las actividades con una gran participación, mejorando las infraestructuras, creando centros y espacios en diferentes áreas y sectores: Deportes, salud, mayores, mujer, juventud, infancia, discapacitados, etc. Hemos dado un impulso a las políticas activas de empleo en general y para las personas más vulnerable, y podría seguir reseñando numerosas actuaciones pero acabaré resumiendo: ha sido y es una experiencia intensa que volvería a repetir, un despertar con un proyecto a diario que cumplir, con muchas ilusiones, alegrías, sin sabores, con éxitos y algún que otro fracaso, pero siempre con la fuerza de querer transformar mi entorno y con ese compromiso de seguir mejorando y avanzando, con toda la humildad del mundo.
Además, desde un plano comarcal, a lo largo de estos últimos años he tenido ocasión de presidir la Mancomunidad de Municipios Beturia y a su vez la Empresa de Diversificación Integral del Andévalo (EDIA SLU) perteneciente a la misma y orientadas ambas al desarrollo rural y local en general y a la realización de proyectos y actividades en el ámbito social en particular. Concretamente, a través de esta última hemos desarrollando en el territorio una amplia tipología de actividades relacionadas con los Servicios Sociales, entre las que tengo que destacar la ejecución del Servicio de Ayuda a Domicilio de la Diputación de Huelva en 24 municipios de la provincia, llegando a contar para ello con más de mil auxiliares contratadas para el desarrollo de dicho servicio. Además de ese hito, desde EDIA se gestionan dos Centros de Días de Personas Mayores, o trabajamos en toda la provincia en el desarrollo de Talleres de Educación en Valores para menores. En definitiva, a través de estas entidades que presido, he tenido ocasión de poner en práctica mis conocimientos en la gestión pública de los servicios sociales desde una perspectiva más amplia que la meramente local.
Quiero resaltar también, además de todo lo dicho anteriormente que, como mujer, estoy segura de que impregnamos a nuestra labor una mirada diferente, que nos sirve para gestionar los Servicios Sociales con otros valores, estilos y estrategias de afrontar los problemas y plantear soluciones, con una manera de gestionar inclusiva, trabajando día a día para que la política social de mi entorno sea algo más que una mera partida en los presupuestos municipales, dejándome la piel, junto a todo el equipo de profesionales y políticos que trabajan conmigo, basando nuestra acción de gobierno en este campo en la participación, el consenso y la siempre necesaria cooperación comunitaria.
Por último, me gustaría subrayar la mayor importancia que adquiere nuestra profesión en los momentos difíciles que estamos viviendo como consecuencia de la pandemia COVID-19, y de las nefastas consecuencias no ya sanitarias, sino desde el plano económico y social. Es por ello que se hace necesaria una mayor visibilidad de nuestra profesión, y una apuesta más decidida desde todos los ámbitos por su universalización como uno de los verdaderos y básicos pilares del estado de bienestar.
Utilizamos cookies propias y de terceros para fines analíticos y para mostrarte publicidad personalizada en base a un perfil elaborado a partir de tus hábitos de navegación. Consulte la política de cookies para obtener más información. Puedes aceptar todas las cookies pulsando el botón “Aceptar” o "Rechazar" su uso AceptarRechazar
Privacy & Cookies Policy
Resumen de Privacidad
Este sitio web utiliza cookies para mejorar su experiencia mientras navega por el sitio web. Fuera de estas cookies, las cookies que se clasifican según sea necesario se almacenan en su navegador, ya que son esenciales para el funcionamiento de las funcionalidades básicas del sitio web. También utilizamos cookies de terceros que nos ayudan a analizar y comprender cómo utiliza este sitio web. Estas cookies se almacenarán en su navegador solo con su consentimiento. También tiene la opción de optar por no recibir estas cookies. Pero la exclusión voluntaria de algunas de estas cookies puede afectar su experiencia de navegación.
Las cookies necesarias son absolutamente esenciales para que el sitio web funcione correctamente. Esta categoría solo incluye cookies que garantizan funcionalidades básicas y características de seguridad del sitio web. Estas cookies no almacenan ninguna información personal.
